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当我们做产品规划时,我们在干什么?

发布时间:2021-04-16


  上周team做半年规划,我们怀着产品经理的高雅情操,来到了西溪湿地某休闲小资茶艺馆,煮茶论道,对着产品指点江山,激扬文字。思想碰撞一天,到了晚上已是疲惫不堪,却仍不确定是否达到老板的预期。不禁感慨,在规划面前,情怀用处不大,还是业务理解和判断力来的重要,另外还少不了揣摩圣意的能力。

  规划能力是划分产品经理能力的标尺

  产品规划通常是指根据公司战略,结合当前的环境、需求和趋势来确定或调整业务目标,并为之制定实施计划。这对产品经理的能力要求较高。在很多公司,初级产品经理的职能要求是:

  能够独立沟通和分析需求,进行产品设计,跟进落实上线,了解产品规划的技能。

  而对高级产品经理则是:

  能够独立负责一个产品,根据业务要求协调,整体规划产品,跟进落实产品规划。

  其中最大的差异就是规划方面的要求不同,前者更多的是一个支持角色,后者则强调对产品的把控能力,是一个策划者。要往上走,这方面的意识就得慢慢培养起来。所以我们平时面对一些需求或问题时,不妨带着大局观来看待。比如对于新的产品模块,要有一个长远期的规划,并分阶段展开,在培养用户的过程中,逐渐实现业务需求。

  有的产品经理喜欢从界面设计和用户体验来分析产品,这对新人来说是个不错的方法,有利于培养产品感觉,但对工作1年以上的产品经理来说,却未必。应该更多地去挖掘产品定位、业务模式、核心逻辑和商业模型等,这样当你和别人谈论产品时,就不仅仅只是某些小功能点,而是可收可放,近到用户场景远到发展规划。这就是产品涵养的体现。你是产品经理,不是视觉经理或设计经理,视觉和交互的工作应该交给UED,术业有专攻嘛。

  当然,规划还需要业务分析、资源评估、趋势预测等靠实战累积起来的经验和能力,没法速成。但不想当将军的士兵不是好士兵,不想做规划的产品经理也不是好员工。

  规划是把产品线从混乱调整到清晰的状态

  规划的意义不仅在于预先决定要做什么事,还在于可以帮助我们将混乱的产品线调整到一个清晰的、战略的状态,以有轨迹可寻。对于一些支撑型产品,比如招商平台、交易线等,主要业务需求来自下游产品。如果不制定好清晰的计划与原则,就可能导致需求应接不暇,产品经理接到天荒地老,团队不是忙成狗,就是比狗更忙。产品重心还没法专注,资源协调不好,各业务方也不一定会满意,吃力不讨好。最后恶性循环,自己的产品始终不知道在干嘛,毫无目标步奏,需求列表上排期却可能已经排到了明年。结果年终的时候,老板问你今年干了什么,你只能光荣地说完成了N个需求,那KPI和年终奖估计是没了。

  所以对于此类产品,更应该做好规划,从战略的高度上思考产品。有问题,才有需求,我们可以将各种需求所指向的问题归纳化,并从茫茫多的功能和业务中抽离出来。进而梳理思路、统一思想,探讨构建什么样的产品线,或制定怎样的产品合作策略,从而使产品方向与战略规划达成一致,与公司发展息息相关。后者也是老板最爱听的。

  名正则言顺,言顺则事成。有了清晰、明确的规划指导,在接业务需求时即便做不到砍瓜切菜、势如破竹,却也可以得心应手。因为对于具体的需求,可以判定对于我们这个目标在当下或未来的价值,进而决定优先级。同时还能让团队感知我们在朝着一个目标奋斗,而非漫无目的,只为别的产品服务。这无疑有助于团队稳定与互相理解。

  规划能让产品有良好的节奏感

  有的产品,战略上被赋予了神圣的使命,发展方向很宏远,一推出就像是放了个大招一样等着干掉对手,结果却不温不火。实际上产品的成长,没法一口吃成胖子,它伴随着环境和用户需求的变迁,因而要一步一个脚印地踩点。对于产品经理来说则是通过规划将战略阶段化和版本化,使产品具备良好的节奏感,并在运营过程中根据市场反应及时调整、持续完善。比较典型的例子就是微信从文字语音的即时通讯,到朋友圈照片分享,到公众账号、游戏分发、支付,以及最近的广告流,中间穿插摇一摇、漂流瓶、红包等好玩的小东西;还有小米从MIUI到手机,再扩展到电视、路由器、平板等,每个时间点踩的都很有章法,不得不佩服雷布斯强大的规划掌控力。

  对于用户来说,稳定功能更新很重要。反正我每次看到有的App提示更新,是各种修复bug,提升体验之类的都不太愿意下载,这对于用户基本毫无意义。应该每个版本都给用户带来一些新奇有趣或有价值的功能,让其感知产品在不断成长,对更新形成期待,还有可能重新激活部分流失用户。

  在团队层面,小步快跑、稳定更新也可以使精力聚焦,减少项目计划的不确定性。另外,能持续地收到用户的反馈极为关键,好比跟女神聊天,有回复总比直接不理或拉黑来的好,积极的回复可以乘胜追击,回复“呵呵,去洗澡”也能调整策略,下次换个话题。

  最后,也许有人觉得产品规划虽然高大上,但离我还远,那么,可以先从个人规划开始。

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